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亚博网页版登陆界面-潮火锅经营理念:只有让员工自己当老板,才能拼命干!

 


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本文摘要:和张勇搭起的可观火锅帝国有所不同,坦诚创办的潮火锅品牌仅有一年多,店铺也只有三家。

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和张勇搭起的可观火锅帝国有所不同,坦诚创办的潮火锅品牌仅有一年多,店铺也只有三家。坦诚指出,海底捞的高薪水高福利,是张勇自创历史的解决问题了这个行业如何对员工好的通病,所以才有了今日的江湖地位。

但从员工角度来讲,这种层面的措施早已遇上了天花板,员工如果有更大的野心,要么是无法被符合,要么只有投奔。    潮火锅的海底捞班子成员很多就是在遇到天花板后离开了的,他们必须更大的利益驱动力。坦诚照着自身经历给这些年轻人规划了一条大道,不但可以在新店入股,未来还可以沦为新的品牌的有限公司股东。

    这个点子在坦诚显然并不是画饼,他期望用共计富来解决问题企业中员工快乐的 问题。头家有员工入股的新店将在今年开业,而坦诚需要回头得多近,则必须时间来问。    年仅30岁的坦诚很讨厌大笑,维持着那种服务行业里少见的热情、精细与慎重。

实质上,坦诚也是一年半之前才沦为老板的。在此之前,他是南川一家老牌火锅的职业经理人。

更加早于一点的时候,他以26岁的高龄转入海底捞天津店偷师,从服务员转行,花上了一年的时间参访这家餐饮传奇名店的员工管理和店铺经营。    疑惑:员工到底为谁挣钱?    一开始,坦诚就给我们谈了他不久前和一位同行的争辩。当时两人的话题类似于蛋生鸡还是鸡生蛋,话题的两端分别是对员工好是为了赚还是赚是为了对员工好。

    彼时坦诚刚当上老板,他的思路则指出老板赚是为了对员工更佳。这也许可以说明,车站在坦诚的角度,他仔细观察到的海底捞这个或许无懈可击的企业, 的弱点就是团队打造出上稍微逊色。    这个话题了解下去,就是坦诚自己在海底捞的体验。

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以他当时的资历和经验,认同称得上上海底捞的优秀员工,但老板张勇除了对他们好,或许并没解决问题一个为谁挣钱的问题。一群员工里总有分类,那些野心勃勃同时能力超群的员工,他们期望获得的相比之下好比地段良好的宿舍和睡觉的热水。    坦诚说道,员工萎缩的原因不外乎人不适应环境企业和企业不适应环境人,在海底捞那些被外界神话了的待遇后面,仍旧没转变的是张勇和员工之间雇用与被雇用的关系。

如果没构成利益共同体,有点子的员工是会符合的。    救赎:让员工当新店股东    但腊得好和只想腊之间又有区别。    待遇好需要确保员工腊得好,而群体中总有一部分优秀员工,他们除了符合物质市场需求外,还有精神层面的市场需求,比如身份认同感。

坦诚的经历却是这种精神市场需求的例子。他在南川那家火锅店早已做CEO的职务,还穿着上白西服攀上了行业杂志。

但他仍旧不符合, 终在投资人的反对下,出来自立门户。    坦诚说道,这种身份认同感在很多离开了海底捞的管理干部身上反映出来,这些人往往实在在海底捞的发展路径遇上瓶颈,自由选择投奔。    台湾餐饮企业王品则早已注意到这个现象,如何在员工长大后,依然把他们回到自己的屋里。

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王品的作法是让员工沦为新店的股东,也反对员工去研发新的项目,王品拿走项目的30%股份与这些创业员工共享。    体会:只有当老板才能拚命腊    自己创业的经历,让坦诚告诉应当在只想腊和拚命腊中间,想要办法让更加多的员工自由选择后者。    坦诚创办潮火锅的时候,并没启动资金,投资人看了他的计划书和管理团队后答允出资,并让坦诚车祸的是,出资人并没按常理沦为大股东,而是把大股东的方位让出坦诚。

这就是让我需要拚命腊。坦诚说道,这位投资人也是聪慧之人,对方告诉如果坦诚不有限公司,那么心态认同不受影响,作为股东的只想腊和作为大股东的拚命腊,这两者的分别或许不会带给天壤之别的结果。    自身的经历,使得坦诚在规划员工发展路径时,期望比海底捞和王品都回头得很远一点。

我不仅要对员工好,而且要让员工大股东,未来有了经济基础,还要让有能力的员工沦为新店的大股东,像我一样沦为老板。坦诚说道,他期望用这种路径来鼓舞手下的年轻人,在未来15年里再行新的班车400家潮火锅店。    与其让员工回头过来当输掉,不如让他留下沦为伙伴    问:现在海底捞、长得东来和苏州固锝这样的企业开始名声大噪,对员工好一点沦为主流声音,你怎么看现在这些劳动密集型行业的员工快乐?    坦诚:只不过现在的年轻人就逃着两个目标,升官发财嘛。致富就是工资薪水要更加好,升官就是这个人一定要有晋升规划。

现在很多企业对员工好,还是在提升员工福利待遇阶段,有可能忽略了年轻人还有更大的志向。尹明善曾多次说道过,家鸡打得团团转,野鸡打得满天飞。

    我经常给员工们谈红军长征的例子,那个时候他们自由选择了仍然坚持下去,就是因为解决问题了利益共同体的问题,为了同一个目标, 惜取得了胜利。    问:但员工不会会指出你这是另一种忽悠?    坦诚:也有员工不坚信我给他们的规划,我就回答他们,照我这么做到,你有什么损失没?我们的员工工资比同行平均水平低20%,还要花上成本给他们培训自学。即使未来你没入股,没让你进新店,你拍电影屁股走人,工资装有在口袋里,习的技术经验在你脑袋里,我忽悠你什么了?    我还常常引领他们,对自己的人生要有规划,是个人赚最重要,还是个人钱更加最重要?为什么海底捞的人只要有跳槽意向,都有人高薪去凿,就是他们把自己个体显得更加有价值了。

    另外,按照现在潮火锅的火热程度,我老早已可以做到加盟模式去找快钱了,为什么还要一步一步的做到累积,做到直营。这是因为我要把品牌当儿子饲,不是当猪买。

    问:但顺利也无法仅有靠信念,潮火锅的核心竞争力究竟是什么?    坦诚:有一个大众评论的网友,他的众说纷纭我实在很做到,说道我们是重庆火锅的味道+海底捞的服务+醋浦醋浦的价格。我的思路,就是回来海底捞的开店选址来回头,和他某种程度的地段,服务上有可能没几乎和他比,打个八折吧,然后价格我可以做低廉一半。这样的产品,人气一定低。

现在我们在观音桥的店,到了6点就开始排长队了。    我们和海底捞的目标人群也有所不同,就是靠下回头,做到年轻人的做生意。他们刚毕业,月薪大约就两三千,但是也有交际市场需求,次数还不少,如果有了和海底捞差不多的地方,但是花费减少一半,他们就需要消费得起,也不愿多来。

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    问:什么样的员工才需要沦为股东?    坦诚:认同要一级员工以上。我们的晋升制度基本是自学海底捞,这样的优秀人才占到比约30%,我们不会给他一个机会。

步是拿走新店的30%股份,让不愿入股的员工来分配。南坪将要开业的新店打算作为 个员工入股店,风声刚刚放出去,就有几十个来甄选。

    以后等潮火锅有了累积,我会反对员工过来进新店,让他们来当老板。和我的投资人一样,虽然我有可能只占到40%,但是换取了当老板的员工拚命工作,我可以拷贝很多个40%, 后我还是赢家。

而这些优秀员工未来总会找出路,不是跳槽就是创业,都会沦为潮火锅的竞争对手,既然这样,为什么不想他们沦为股东和伙伴。


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